LA SCELTA DEL MANAGER

 

DELLA SCELTA DEL MANAGER

La selezione del personale con mansioni direttive è uno degli atti più importanti e più facili a fallire tra quelli strategici che devono compiere il dirigente o l’imprenditore. Si tratta di una materia delicata, perché, dalla qualità dei manager che si assume, dipenderà la grandezza della probabilità che le direttive siano eseguite nel modo compiuto e corretto, evidentemente, ma anche perché, in una buona metà dei casi, almeno, una persona intelligente e capace tenderà a nominare come supervisori, capi area vendite, capireparto, capiufficio, capi filiale, capi cantiere e quant’altro, persone le quali appaiono dotate di tutto ciò che serve, al momento della loro nomina, ma che poi, nel tempo, si riveleranno tremendamente incapaci o inconcludenti. Questo vale anche di più per la scelta dei quadri e dei dirigenti, perché possono fare danni più cospicui e perché in generale ci si aspetta che la loro retribuzione lorda gravi maggiormente sul relativo centro di costo, ma il principio rimane sempre lo stesso: si tratta di una scelta delicata e difficile allo stesso tempo. Della delicatezza della scelta ho già accennato, resta ora da discutere da cosa nasca la difficoltà della scelta, cosa bisognerebbe fare per superarla e quindi per scegliere con coraggio la persona più adeguata.

DELLE DIFFICOLTÀ DELLA SCELTA DEL MANAGER

Quali sono le caratteristiche, le qualità, che il manager deve avere? Cioè, premesso che tutti si aspettano, senza piena ragione e senza verificarlo, lo sfoggio, da parte del candidato, di un certo imprescindibile grado di competenza specifica in un dato ambito operativo, quali sono le qualità caratteriali che si vogliono e come si fa ad individuarle? Se questi quesiti fossero superflui, chiunque potrebbe fare il manager e così non è. L’impiegato con mansioni direttive ha delle qualità caratteriali specifiche che purtroppo non si cavano da una moltitudine impressionante di altre persone anche più qualificate per molti altri versi, o più istruite o più intelligenti. Mi limiterò quindi alle qualità caratteriali dell’individuo, quindi, e non parlerò delle qualificazioni e delle competenze specifiche, perché queste hanno a che fare solo con la preparazione personale e chiunque le può acquisire, sia prima che dopo essere stato assunto come supervisore, capo reparto, manager, quadro o dirigente.

DEL MANAGER E DELLA LEADERSHIP

In molti hanno cercato di spiegare in cosa consistono e come si esprimono le qualità del manager e quelle del cosiddetto “leader”. È possibile che io non dica nulla di nuovo, qui, ma sono ancora sicuro che si possa cavare grandissima utilità pratica dalla sintesi di questo discorso, perché vuole essere breve, quindi non esaustivo, e però semplice ed efficace.

DELLA DIFFERENZA TRA MANAGER E LEADER

Per capirci in modo chiaro e semplice: il manager è quello che ha autorità sui suoi collaboratori per il solo fatto che gli è conferita dall’impresa che lo assume, il “leader” è quello che dimostra autorevolezza con le sue proprie qualità individuali e che per questo acquista autorità sugli altri, anche quando non sono suoi collaboratori. Il manager può essere leader oppure no, il leader può essere anche manager oppure no, in ogni caso parliamo solo di persone che lavorano, e non deve rientrare nella terminologia di questo ragionamento il concetto di “leader politico”, il quale è animale appartenente a specie assolutamente distinta da quella che tratto io, e la sua autorevolezza di “leader” dipende da dinamiche completamente diverse da quelle delle quali si ragiona qui di seguito.

DELLE QUALITÀ DEL MANAGER

Vedilo dal punto di vista di chi assume il manager, puoi essere un altro manager, un direttore del personale, un dirigente di funzione, un imprenditore o un capo-ufficio o capo-reparto qualunque che deve scegliere un supervisore, una sorta di “braccio destro”, tra i suoi collaboratori. Il principio non cambia. Cosa ti serve che abbia? Spesi i molti anni di pratica e di osservazione del lavoro mio e di quello d’altri, dopo aver analizzato errori e successi del tempo purtroppo passato, sempre parlando in termini semplici, dico che sia più efficace limitarsi a scegliere 3 qualità essenziali, dato che le qualità desiderabili sono moltissime e che non è facile trovarle tutte nello stesso individuo, per quanto possa essere eccellente. Non potendo tutte le qualità desiderabili essere presenti contemporaneamente nella stessa persona, è giocoforza perderne qualcuna e iniziare solo da quelle essenziali. Quali?

1) La eterminazione;

2) la capacità di sintesi;

3) il senso di lealtà.

Queste tre espressioni di qualità umane sono poche e ridotte rispetto alle moltissime altre qualità che i migliori individui del pianeta possono avere e, non solo questo, sono pure espressioni relative, perché ciascuna di esse può essere vissuta, praticata ed espressa con diversa intensità, a seconda del momento, delle circostanze e della persona in questione. Il fatto sta che trovare persone dotate contemporaneamente di questi tre modelli qualitativi, se pure è lavoro faticoso, che richiede grande pazienza, o tempo o fortuna o fiuto, è perfettamente fattibile. Queste persone meravigliose esistono e si possono trovare, anche se non sempre si notano, anche se spesso neppure loro sanno di possedere le doti che servono (i più giovani faticano a credere che la scelta debba ricadere proprio su di loro) e possono ben essere già presenti nell’organigramma dell’organizzazione che s’intende gestire.

DELLA PROFESSIONALITÀ DEL MANAGER

Ricordo un capo-area, presente in una filiale belle grossa di una nota impresa di trasporti italiana che un giorno, parlando proprio di assumere un capo filiale per quella filiale, mi disse:

– “la cosa importante è la professionalità…” – e mi guardava con l’espressione del cretino che si aspetta che il suo interlocutore annuisca, avendo detto una cosa assolutamente ovvia e perfettamente condivisibile. Non ricordo il suo nome ma l’espressione idiota del suo sguardo, associato all’inutilità della sua osservazione, mi hanno turbato per anni. Cercando a mia volta di trovare la chiave per individuare i collaboratori di polso, umili ma decisi, quelli con capacità direttive, per molto tempo a venire ho provato a vedere se c’era qualche minima traccia di semantica applicabile al fatto concreto nelle sue esternazioni e in quelle di tanti altri dirigenti che ho incontrato dopo di lui. Non l’ho mai trovata e non l’ho trovata neppure in moltissime altre osservazioni che certi manager, gente tendenzialmente comune e molto spesso impreparata, si lasciano scappare continuamente durante le riunioni di direzione e/o i consigli di amministrazione. Questi non sono manager e dirigenti selezionati con i criteri di cui parlo io e, se portano qualche risultato, lo portano grazie alla fortuna, alle loro amicizie politiche, alla capacità dei loro collaboratori – che però non hanno scelto loro – o ad altre loro capacità che non starò qui a discutere, perché ci porterebbero fuori tema. Chi usa espressioni astratte e generiche, simili a “l’importante è la professionalità”, “non ci siamo, dovete fare meglio”, o chi riempie le frasi di termini in lingua inglese, anche se non conosce l’inglese, rimane sempre vago, incerto, inutile, inefficace e indiretto. Fare raccomandazioni cretine quali: “dovete essere più bravi, dovete lavorare meglio” ma senza mai dire in cosa consista, praticamente, il lavorare meglio o l’essere più bravi, è il segnale della persona sbagliata al posto sbagliato; è gente che non sa di cosa parla e di quella gente è pieno il mondo. Questa è un’altra ragione per la quale la scelta del manager, del quadro e del dirigente, rimane una scelta difficile.

DELLE QUALITÀ DEL LEADER

Il “leader”, inteso come nel senso di cui si dice di sopra, è una stella che brilla di luce propria. Assumere un manager che ha doti di “leadership” può apparire, perciò, e solo apparire, dico, una scelta logica, ovvia, comoda e produttiva.

Quali sono – sempre in parole povere – le qualità del “leader”?

1) La determinazione? Sì;

2) la capacità di sintesi? A volte sì e a volte no, forse sì forse no, spesso no;

3) il senso di lealtà? No. Questo non è parte necessaria nella sua struttura caratteriale.

Sui tre parametri qualitativi che ho indicato come indispensabili e sufficienti per il “manager”, il “leader” dimostra di praticarne uno sì e uno forse sì o forse no. In ogni caso gli manca il terzo. Il “leader” è consapevole, forse lo è solo inconsciamente ma lo è, e il problema non cambia, della propria autonoma autorevolezza rispetto ai suoi padroni e perciò la usa a sua posta. Quando gli conviene metterla a disposizione del padrone lo fa, quando non gli conviene, no.

In compenso il “leader” ha una quarta qualità (assieme ad altre che non m’interessa di discutere qui) che non necessariamente condivide con il manager e che non ho attribuito al manager perché per il manager non l’ho considerata esiziale, e cioè: l’ascendente sul prossimo. Come si dice di sopra, il “leader” influenza il gruppo di lavoro, nel bene o nel male, sia che questa influenza serva alla causa dell’impresa e sia che sia ad essa dannosa. Attorno al “leader” si riuniscono i collaboratori, anche i collaboratori di altri manager o di altri reparti, o di altre aziende, e assieme al “leader” perdono un sacco di tempo a sentire le sue chiacchiere, che sono molto spesso inutili e gli servono solo per alimentare la propria vanità. Il “leader” può anche essere leale e capace ma non lo è necessariamente, per natura della sua struttura caratteriale.

Si fa tanta confusione attorno alle qualità del “leader” e spessissimo si attribuisce questo termine a delle persone capaci, a dei manager o a dei supervisori, per il solo fatto che danno risultati e non perché abbiano effettivamente quell’ascendente naturale che avrebbero se, anziché essere stati nominati dall’impresa, fossero piuttosto stati eletti dai propri colleghi come rappresentanti sindacali. Credo bene che questo sia un esempio di ascendente riconosciuto dai colleghi e dai colleghi votato, e perciò con questo esempio si può concludere. Io dico che assumere un manager con le qualità del “leader” può essere un vantaggio o un rischio. Se è un vantaggio, è bene, altrimenti no. Ma se sia un vantaggio oppure no è a posta sua, mentre nel caso del manager (che non sarà anche “leader”) se sia un vantaggio oppure no è a posta di chi lo assume e lo comanda.

DELLA LEADERSHIP DEL MANAGER

Data la profonda differenza tra le due modalità esistenziali dei soggetti tra i quali io orienterei la selezione del supervisore, del capo-reparto, del manager, del quadro e del dirigente, devo pure ammettere che il termine “leadership” è talmente comune e diffuso, e tanto limitato è il vocabolario della lingua inglese, che, chiarite le distinzioni viste di sopra, possiamo utilizzare talvolta questo termine anche per osannare le qualità di un manager capace.

Una volta stabilito che il manager si seleziona in base a quei parametri caratteriali visti di sopra, sempre che non si facciano sbagli nella scelta, e se ne fanno, la cosiddetta “leadership” del manager si rivela essere una sorta di crescente consapevolezza della propria autorevolezza e della propria autorità sugli altri che va di pari passo con i riconoscimenti dei suoi padroni.

Il suo ascendente sui suoi collaboratori dipende costantemente dall’autorità che gli dà l’azienda e anche dalle capacità che dimostra ai dipendenti, capacità che sviluppa operando al fianco dei suoi collaboratori. Ciò che gli si chiede è di risolvere i problemi e le eccezioni, con l’aiuto degli specialisti, di organizzare il lavoro in modo che sia più semplice per tutti e che, in definitiva, produca più reddito. Quando i suoi collaboratori imparano ad apprezzarne la determinazione, o per timore della stessa o perché gli riconoscono la capacità di risolvere i problemi organizzativi, saranno disposti ad ammettere il suo ascendente. E però, anche quando lo disprezzino o lo odino, e con ciò sia annebbiata la loro valutazione delle sue qualità, o quando il manager sia odiato proprio in virtù delle sue qualità, della sua capacità di supervisione e controllo, la sua autorevolezza rimane intatta fino a che il padrone lo vuole, ricordiamocelo, perché è autorevolezza a posta del padrone e non del suo personale ascendente sul prossimo.

DELL’ASSORBIMENTO DELL’ODIO VERSO I PADRONI

Da qui si cava un ultimo marginale vantaggio nella scelta del manager che non sia “leader di popoli”. Oltre al maggiore controllo che si ha sul manager rispetto al “leader”, controllo volto a dargli la possibilità di far rendere di più e meglio la “giostra”, evitandogli di perdere il suo tempo e di far perdere tempo agli altri, si crea una barriera assorbente tra quei dipendenti che hanno, per vari motivi, ragioni d’insoddisfazione e di risentimento verso l’azienda e i dirigenti o i padroni dell’azienda stessa. L’odio del personale insoddisfatto si dirige naturalmente sul bersaglio più vicino, il manager, il quale, con la sua azione di coordinamento e controllo, impedisce al parassita di fare danno all’impresa, per il misero vantaggio proprio o per il solo divertimento di arrecare disturbo, e quindi il manager resta il responsabile primo della frustrazione del dipendente facinoroso.

DELL’INTELLIGENZA DEL MANAGER

Deve un manager essere anche intelligente? Se così fosse, ci ritroveremmo privi un’altra volta di un’intera classe dirigente. Se lo è, meglio, come pure è meglio che abbia molte altre qualità. E però, dato che non si può avere tutto, se bisogna rinunciare ad alcune doti per prediligerne altre, è bene non rinunciare mai alle tre qualità essenziali, se possibile, come di sopra si dice.

COME RICONOSCERE LE QUALITÀ DEL MANAGER

Sul come individuare quelle qualità di cui sopra si parla, mi rendo conto di non aver risposto in questa paginetta. Si tratta però di un altro capitolo complesso, da semplificare e da trattare a parte, altrimenti questa pagina non finisce più.

Chi proverà a mettere in pratica questi ragionamenti, che sono semplici ma dotati di concretezza, ne caverà presto dei vantaggi misurabili.

A disposizione per domande o chiarimenti.

rg

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Pubblicato da economia, finanza e fisco

Come si gestisce l'impresa che sopravviva nel nostro sistema economico-giuridico? Cos'è il sistema economico e come funziona? Come funziona l'impianto giuridico-economico in Italia, in Europa e nel resto del mondo? Cosa studiano e a cosa servono gli economisti? Cosa studiano e a che servono gli insegnanti di economia politica? Come si controllano il sistema economico, i processi di produzione e consumo, di tutte le categorie di aziende? Come continuare ad ignorare il problema monetario, e il problema dell'alienazione del monopolio della sovranità monetaria, nonostante il tema sia stato oramai ampiamente descritto, spiegato, e le spiegazioni distribuite?

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